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飞亚达:精准内控 控制风险

作者:上海高仿手表 ⁄ 时间:2013年01月18日 ⁄ 分类: 品牌故事 评论:0

“如果没有过去的想象,哪来这一刻令人瞩目的飞翔?”在飞亚达(集团)股份有限公司(下称“飞亚达”)的官网首页,这句话唤起了人们对其未来发展更多的憧憬。


飞亚达亮相中国钟表第一展

1987年,伴随整个时代的大举进步,处在深圳这个改革开放的前沿平台,飞亚达开启了自己的制表历史;到2008年,飞亚达表随“神舟七号”航天员完成了中国的第一次太空行走。作为民族钟表业首屈一指的企业,飞亚达的发展稳健中不失激情。在世界经济一体化趋势日强的今天,飞亚达能够在商海中稳立潮头的保障又是什么呢?在飞亚达副总经理兼总会计师李德华眼中,也许只有8个字:“防范风险,做好内控”。

如同时针的行走不息,飞亚达内控,也在每时每刻中进行。

表针:建立切实高效的内控制度

滴答、滴答,表针有条不紊地行走着,飞亚达内控体系建设也正在按部就班地推进中。表针精准地行走离不开企业切实有效地内控管理。

飞亚达今年8月公布的2012半年度内部控制自我评价报告详细介绍了其内部控制评价程序和方法。不难发现,根据公司实际情况和管理要求,飞亚达内控评价工作组制定了科学合理的评价工作方案。

2011年5月,飞亚达内控体系建设项目启动,明确了内控范围界定,并开始进行流程梳理、风险评估等一系列建设。

李德华表示,在流程梳理环节,飞亚达推行了三步走,先将流程划分,再进行流程访谈,最后开展流程描述。流程共划分了一级流程26项、二级流程127项,明确了对口部门及内控负责人;同时围绕公司重要业务流程展开访谈,访谈了38个部门,具体访谈人数超过100人,真正将内控流程描述以“写我所做、做我所写”的形式展开。

在这循序推进的内控建设过程中,飞亚达更是把着眼点放在如何更好地巩固内控成果上。

正是通过内控管理手册,飞亚达将内控管理更好地落到实处。李德华说:“我们将飞亚达目前运营过程中的制度汇编成册,再把子公司自有制度汇编的同时将外部制度也汇编在内,汇集了公司日常经营活动中和内控相关外部监管机构的法律法规、规章制度等,为企业的正常运营提供外部的参考指引。”

表盘:将风险降到安全系数内

小小的内控缺陷或许只是表盘上浅浅的裂痕,但是,企业如果不及时整改,把风险降到安全系数范围内,可能会引发一系列的问题。

随着时代的发展,越来越多的国外品牌涌入中国市场,集手表研发、设计、制造、销售为一体的飞亚达也顺应形势、调整战略,推出了“亨吉利”商业品牌,专门从事世界名表经销和服务。

李德华介绍:“在钟表产业价值链中,销售渠道是举足轻重的一个环节。如果钟表企业没有自己的销售渠道,而是通过销售给中间商或批发商,再销售给零售商最后才到消费者,会对产品品牌塑造不利,这也是为什么我们致力于建立自己可控的营销网络的原因之一。”然而,在积极拓展销售终端渠道的同时,如果物流管理、ERP系统建设未能跟上,可能会存在拓展过快而引发的采购无序、库存积压、资金被占用、现金流为负等一系列风险。

“亨吉利作为销售名表的连锁品牌,实行买断的经营模式,无疑会为资产负债率增添负担。目前,飞亚达总资产有30多亿元,而库存就占18亿元,把好存货风险,控制资产负债率是企业风险管理的重要环节。”李德华强调。

针对这一系列问题,飞亚达为自己量身定制了防控风险的有效举措。

在梳理风险点时,业务部门会持续收集相关的信息,如行业发展趋势、顾客消费偏好、品牌知名度、品牌美誉度等各类问题,对大体趋势进行预判,然后制定出购买预算及网点销售计划。“同时,对库存进行科学合理的规划,对库存量、库存周转率都制定了详细的内控流程,还对每一个品牌进行考核,对资金占用、周转做好重点防控,把风险控制在安全范围内。”李德华说。

表芯:内部审计助力内控管理

齿轮有节奏地运行让钟表走得精准,内部审计就好像认真工作的表芯助力企业防范风险,做好内控管理。

“企业很多人‘谈控色变’,认为内控管理是约束、是束缚,有着强烈的抵触情绪。但我们认为,内控建设工作需要一个逐步认识的过程,当人们意识到内控管理是为战略更好地服务,能够帮助我们提升管理时,员工从心态上就会改变。”飞亚达内部审计负责人说。

每年飞亚达都会开展审计巡检工作,这是内部控制过程中的重要环节。通过审计巡检来检查全国各个销售区域的内控执行情况,同时出具巡检报告,上传到企业ERP系统,分发到相关部门和领导,方便监管。


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“内控是个需要全员参与的工作,在内控建设中我们对关键岗位设置了一人一岗、一人一表,使每个人的内控工作岗位清晰、职责分明,搞内控建设并不是为了迎合检查和外部审计,而是为了更好地提升管理。”上述负责人说。

做内控建设工作同样需要方法论,需要事先做好大量的调研工作,在学习利用咨询机构的方法和工具的同时,摒弃陋习,取其精华。飞亚达在内控体系建设过程中,工作小组针对企业量身打造重点环节,精心设计相关的模板和表格,力求工具数据化、简单化、通俗化,更好地方便业务部门,也避免因内控建设而造成员工抵触情绪。

表带:让外部咨询机构发挥最大功效

外部咨询机构对于企业有着锦上添花的作用,正像手表上那或经典十足、或极富创意的表带。

在飞亚达的企业内部控制规范试点工作进度报告中的第一项内容就是聘请外部咨询机构。

外部咨询机构会为企业带来哪些帮助?外部咨询机构对于企业而言意义到底有多大?李德华认为:“企业在最初建立内控体系制度阶段都比较迷茫,需要借助外部咨询机构丰富的专业知识来帮助企业快速搭建内控建设体系的框架。但是,决不能完全依赖外部中介机构的力量,要让企业和中介机构实现良性互动。”对于内部控制建设来说,外部咨询机构或许是帮助企业规范内控体系的助力之一。通过外脑的辅助可以让内控体系搭建得更稳。然而,要想将内控体系落地,把内控制度转变成内控意识,还需要企业结合自身情况,切实将内控管理应用到企业各个方面。

李德华举了一个例子:飞亚达的内控报告披露了在内控缺陷方面的整改,而这一系列的整改过程就是企业审计部和外部咨询机构不断地与有关整改部门沟通的。同时,外部咨询机构也结合他们之前的内控经验在整改实施过程中提出建议意见,帮助企业更好地理解内控管理的精髓。

事实上,很多企业都曾关心过类似问题:外部咨询机构很难在短时间内全面了解公司实际情况,企业应如何更好地和外部咨询机构融合?“不论是外部咨询机构还是企业都有自己的局限性,企业在经营管理上也应该对自身有一个清晰准确的认识,完全靠外部咨询机构来发现问题,提出整改是远远不够的。

外部咨询机构起到的作用只是督促不是监管,内控执行和业务梳理能否贴合还要看企业。只有内脑和外脑的共同努力才能更好地助推企业内控建设全面发展。”李德华表示。

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